PCA et COVID-19

Organiser la continuitĂ© d’activitĂ© de l‘entreprise en temps de pandĂ©mie : l’exemple du COVID-19

L’épidĂ©mie de Coronavirus a dĂ©stabilisĂ© la continuitĂ© de l’activitĂ© dans les entreprises et a modifiĂ© les conditions de travail.

L’ampleur de la crise a pu surprendre nombre d’acteurs, dont les moins prĂ©parĂ©s Ă  la gestion d’une telle Ă©ventualitĂ©. Or les retours d’expĂ©riences des grandes crises rĂ©centes montrent que les organisations ayant entrepris une dĂ©marche prĂ©alable visant Ă  garantir la continuitĂ© de leurs activitĂ©s sont les plus rĂ©silientes face aux Ă©vĂ©nements dĂ©stabilisants.

Bien qu’il soit utopique de chercher Ă  tout prĂ©voir et maĂźtriser, le responsable d’une organisation – publique ou privĂ©e – se doit de concevoir et mettre en Ɠuvre des stratĂ©gies de protection permettant d’éviter certains Ă©vĂ©nements, ou tout du moins d’en limiter les consĂ©quences.

C’est pourquoi, afin de faire face Ă  ce type de crise, les entreprises doivent Ă©tablir des plans de continuitĂ© d’activitĂ© (PCA), dont la dĂ©finition est fixĂ©e au niveau international.

Cette gestion PCA s’inscrit dans une histoire, qui connaitra des redites. L’ampleur « jamais-vu » de la crise peut conduire certains acteurs Ă  se relĂącher une fois celle-ci passĂ©e. Or il convient de rappeler que ce type de crise a eu lieu, et qu’elles se reproduiront du fait de la mondialisation. Par ailleurs, les entreprises ayant Ă©tabli des PCA ont su faire face Ă  la pandĂ©mie plus efficacement.



Qu’est-ce qu’un PCA ?

Le plan de continuitĂ© d’activitĂ© est une politique interne Ă  l’entreprise, formalisĂ©e et rĂ©guliĂšrement mise Ă  jour, de planification de la rĂ©action Ă  une catastrophe ou Ă  un sinistre grave.

La norme ISO 22301 le définit comme :

Un processus de management holistique qui identifie les menaces potentielles pour une organisation, ainsi que les impacts que ces menaces, qui si elles se concrĂ©tisent, peuvent avoir sur les opĂ©rations liĂ©es Ă  l’activitĂ© de l’organisation, et qui fournit un cadre pour construire la rĂ©silience de l’organisation, avec une capacitĂ© de rĂ©ponse efficace prĂ©servant les intĂ©rĂȘts de ses principales parties prenantes, sa rĂ©putation, sa marque et ses activitĂ©s productrices de valeurs [i].

Gasiorowski-Denis.

Il nĂ©cessite donc une analyse transversale dans l’entreprise afin d’ĂȘtre adaptĂ© pour chaque ligne de mĂ©tier. Au vu de la digitalisation qui affecte tous les secteurs d’activitĂ©, il est de plus en plus associĂ© Ă  la gestion des systĂšmes d’information en cas de crise, contre les cyber-attaques.

Le PCA s’élabore en 3 Ă©tapes :

  • Une analyse de vulnĂ©rabilitĂ©, visant Ă  Ă©valuer le risque et les objectifs que l’on se fixe pour son niveau d’acceptation ;
  • La dĂ©finition des actions prĂ©alables Ă  mettre en place, pour rester sous le seuil de vulnĂ©rabilitĂ©, qui se fait par le biais d’un plan de traitement ;
  • La dĂ©finition et mise en Ɠuvre d’un plan de survie, dĂ©finissant les ressources et procĂ©dures requises en pĂ©riode de crise, pour rĂ©tablir les ressources critiques, jusqu’à la reprise d’une situation normale.

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Le rĂŽle du PCA est donc d’ĂȘtre dĂ©clinĂ© pour garantir Ă  une organisation la reprise et la continuitĂ© de ses activitĂ©s Ă  la suite d’un sinistre ou d’un Ă©vĂ©nement perturbant gravement son fonctionnement normal.

Il doit permettre Ă  l’organisation de rĂ©pondre Ă  ses obligations externes (lĂ©gislatives ou rĂ©glementaires, contractuelles) ou internes (risque de perte de marchĂ©, survie de l’entreprise, image
) et de tenir ses objectifs.

Il s’agit d’une dĂ©marche continue. Ce n’est pas un projet ou un simple « plan » Ă  mettre en place, c’est un processus de gestion continu faisant appel Ă  un personnel dĂ©diĂ©, compĂ©tent, formĂ© et spĂ©cialisĂ©[ii].

Cela nĂ©cessite donc de disposer d’outils mĂ©thodologiques idoines. Ces outils existent dĂ©jĂ  pour couvrir sĂ©parĂ©ment plusieurs domaines indissociables : la gestion de risque, la gestion de crise, l’intervention, le maintien et la reprise d’activitĂ©. La dĂ©marche de continuitĂ© d’activitĂ© est le moyen d’associer de maniĂšre globale et cohĂ©rente tous ces domaines[iii].



PCA et pandémie, continuum historique 

Les pandémies grippales de type H1N1 et grippes aviaires ont permis aux experts de réfléchir à la gestion de telles crises.

Au sujet de l’épidĂ©mie de grippe aviaire, le MEDEF avait dĂ©jĂ  eu l’occasion d’indiquer en 2008 que :

DĂšs l’origine de l’alerte pandĂ©mique une cellule de crise « grippe aviaire » s’est constituĂ©e au sein du MEDEF, dĂ©sormais appelĂ©e « cellule de veille pandĂ©mie grippale », en se focalisant sur la continuitĂ© d’activitĂ© Ă©conomique dans un contexte de pandĂ©mie [iv].

Emilien Lacombe, « Fraude au chĂŽmage partiel : la justice enquĂȘte »

DĂ©jĂ  les experts identifiaient les consĂ©quences que nous avons vĂ©cues du fait de l’épidĂ©mie de Coronavirus, dont l’absentĂ©isme :

L’absentĂ©isme massif et gĂ©nĂ©ralisĂ© Ă  tous les secteurs socio-Ă©conomiques de notre sociĂ©tĂ© a Ă©tĂ© identifiĂ© par tous comme la consĂ©quence immĂ©diate et principale d’une soudaine pandĂ©mie grippale. L’élaboration de plans de continuitĂ© d’activitĂ© au sein des entreprises et des administrations, au-delĂ  des seuls secteurs d’importance vitale, car toute notre sociĂ©tĂ© est interreliĂ©e, a Ă©tĂ© l’une des rĂ©ponses concrĂštes de la prĂ©paration Ă  la lutte contre la pandĂ©mie. Mais la grande nouveautĂ© face Ă  cette menace, c’est que pour la premiĂšre fois dans l’histoire, il nous est possible de nous y prĂ©parer avant qu’elle ne se dĂ©clare [v].

« La pandĂ©mie grippale – Colloque technique du 20 dĂ©cembre 2005 »

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La multiplication des demandes de droit de retrait par les salariĂ©s fait directement Ă©chos Ă  cela. La peur d’ĂȘtre contaminĂ© a paralysĂ© de nombreux salariĂ©s travaillant dans des secteurs stratĂ©giques comme la Poste, la livraison de marchandises et mĂȘme la santĂ©.

Pour y faire face, le recours massif au tĂ©lĂ©travail et Ă  l’activitĂ© partielle ont Ă©tĂ© des leviers. L’un a cependant entraĂźnĂ© de nouvelles problĂ©matiques en termes de cyber-sĂ©curitĂ©, et le second reprĂ©sente un coĂ»t financier considĂ©rable et une opportunitĂ© pour les dĂ©tournements de fonds[vi].

M. Emmanuel Sartorius, Haut fonctionnaire de dĂ©fense et de sĂ©curitĂ©, MinistĂšre de l’économie, de l’industrie et de l’emploi dĂ©clarait dĂ©jĂ  en 2008 que :

Le contexte gĂ©nĂ©ral en cas de pandĂ©mie doit ĂȘtre apprĂ©hendĂ© dans sa globalitĂ© : les entreprises auront Ă  gĂ©rer un fort absentĂ©isme car avec des Ă©coles fermĂ©es, la nĂ©cessitĂ© de garder les enfants Ă  domicile, l’absence de transport, de nombreux paramĂštres entreront alors en compte pour expliquer une diminution sensible du personnel [vii].

« La pandĂ©mie grippale – Colloque technique du 20 dĂ©cembre 2005 »

L’éventualitĂ© d’une pandĂ©mie grippale atteignant la continuitĂ© des activitĂ©s des entreprises est donc comprise et envisagĂ©e depuis au moins une dizaine d’annĂ©es.

L’épisode du COVID-19 ne sera donc pas le dernier et de nombreux observateurs estiment qu’il y aura d’autres pandĂ©mies, peut-ĂȘtre plus mortelles Ă  l’avenir.[viii]



Le PCA dans le cadre de la pandémie COVID-19

Dans le cadre de la pandĂ©mie COVID-19, il a Ă©tĂ© notĂ© que de nombreuses entreprises n’étaient pas prĂ©parĂ©es Ă  une telle crise, en tĂ©moignent les difficultĂ©s rencontrĂ©es.

Le recours intense au tĂ©lĂ©travail a engendrĂ© la saturation des rĂ©seaux, des difficultĂ©s d’accĂšs aux Ă©quipements Ă  distance (VNP, PC portable…), des accĂšs limitĂ©s Ă  certains outils internes, ou encore des bugs d’outils de communication.

Des solutions ad hoc ont dĂ» ĂȘtre mises en place : par exemple, pour faire face Ă  la saturation des rĂ©seaux, certaines entreprises ont imposĂ© Ă  des groupes de salariĂ©s ou prestataires de travailler en-dehors des horaires de pic : avant 9h, aprĂšs 16h. De mĂȘme le chĂŽmage partiel a permis d’éviter une saturation des rĂ©seaux. En outre, les entreprises ont eu recours Ă  des solutions d’urgence pour augmenter la capacitĂ© des rĂ©seaux.

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Par exemple dans le secteur des chaines d’approvisionnement, aucun acteur n’était rĂ©ellement prĂ©parĂ© Ă  un scĂ©nario de crise sanitaire mondiale. Aucun plan de continuitĂ© d’activitĂ© ne l’envisageait de maniĂšre sĂ©rieuse. Certaines chaĂźnes logistiques, tels les flux alimentaires, se sont retrouvĂ©es en tension quand d’autres Ă©taient paralysĂ©es, faute de personnel (contraint au confinement).[ix]

Bien que l’utilisation des nouvelles technologies ait permis de faire face Ă  la crise. Le manque d’anticipation des entreprises du secteur a Ă©tĂ© relevĂ©.

De mĂȘme, dans le secteur bancaire, les acteurs ont sous-estimĂ© l’impact d’une pandĂ©mie. Le confinement a chamboulĂ© le fonctionnement des entreprises du secteur. MĂȘme si celles-ci ont pour obligation de disposer d’un plan d’urgence et de poursuite des activitĂ©s (PUPA), l’ampleur de la crise Ă©tait inattendue.

Le manque d’anticipation s’est par exemple illustrĂ© dans la capacitĂ© diffĂ©renciĂ©e des acteurs Ă  intĂ©grer le tĂ©lĂ©travail dans leur mode de fonctionnement. Certaines entreprises ont pu trĂšs vite basculer sur ce mode de fonctionnement plus agile, car elle avait anticipĂ© cette Ă©ventualitĂ©. Tandis que d’autres ont connu un arrĂȘt brutal de leur activitĂ©. C’est par exemple le cas de nombreux cabinets d’avocats dont le fonctionnement archaĂŻque est rĂ©guliĂšrement pointĂ© du doigt. L’impossibilitĂ© de mettre en Ɠuvre le tĂ©lĂ©travail de maniĂšre rapide a conduit des structures Ă  se sĂ©parer de nombreux collaborateurs.

De mĂȘme, le systĂšme judiciaire a connu un arrĂȘt brutal pendant le confinement. Un spĂ©cialiste du secteur a pu noter que « Depuis le 16 mars, le systĂšme semble s’ĂȘtre arrĂȘtĂ©. Les juges sont devenus quasiment inaccessibles, les greffiers injoignables, le tĂ©lĂ©travail auquel s’est pourtant soumis la majoritĂ© des entreprises semble avoir Ă©chappĂ© Ă  notre systĂšme judiciaire. »[x]

Or à l’heure du digital, le tĂ©lĂ©travail s’impose comme une partie intĂ©grante du PCA .

Face Ă  l’éventualitĂ© d’une nouvelle crise, le maĂźtre mot reste donc l’anticipation, qui doit intĂ©grer le digital bien en amont. D’une part celui-ci doit ĂȘtre envisagĂ© comme un outil permettant une meilleure continuitĂ© de l’activitĂ© mais il doit Ă©galement faire l’objet d’une attention toute particuliĂšre en matiĂšre de gestion du risque cyber. Ce risque a en effet explosĂ© pendant le confinement, le manque d’anticipation ayant laissĂ© de nombreuses entreprises sans dĂ©fense face aux attaques des cybercriminels qui ont augmentĂ© de 30 000 %[xi].


[i] Elizabeth Gasiorowski-Denis, « ContinuitĂ© des activitĂ©s – ISO 22301 quand tout va trĂšs mal », ISO, 18 juin 2012, https://www.iso.org/cms/render/live/fr/sites/isoorg/contents/news/2012/06/Ref1602.html.

[ii] Gasiorowski-Denis.

[iii] « Guide pour rĂ©aliser un plan de continuitĂ© d’activité » (SecrĂ©tariat gĂ©nĂ©ral de la dĂ©fense et de la sĂ©curitĂ© nationale, 2013), http://www.sgdsn.gouv.fr/uploads/2016/10/guide-pca-sgdsn-110613-normal.pdf.

[iv] « La pandĂ©mie grippale – Colloque technique du 20 dĂ©cembre 2005 » (Haut ComitĂ© Francais pour la dĂ©fense Civile, 20 dĂ©cembre 2005), https://www.hcfdc.org/documents/pandemie/livre_pandemie_2009.pdf.

[v] « La pandĂ©mie grippale – Colloque technique du 20 dĂ©cembre 2005 ».

[vi] par Emilien Lacombe, « Fraude au chĂŽmage partiel : la justice enquĂȘte », Infodujour.fr (blog), 10 juillet 2020, https://infodujour.fr/societe/37503-fraude-au-chomage-partiel-la-justice-enquete.

[vii] « La pandĂ©mie grippale – Colloque technique du 20 dĂ©cembre 2005 ».

[viii] « Coronavirus : il y aura d’autres pandĂ©mies plus lĂ©tales “si nous ne changeons pas de comportement”, estime un naturaliste », Franceinfo, 22 mai 2020, https://www.francetvinfo.fr/sante/maladie/coronavirus/coronavirus-il-y-aura-d-autres-pandemies-plus-letales-si-nous-ne-changeons-pas-de-comportement-naturaliste_3975893.html.

[ix] Isabelle Meijers, « La « supply chain » se rĂ©invente par la Tech », Les Echos, 23 juin 2020, https://www.lesechos.fr/thema/articles/la-supply-chain-se-reinvente-par-la-tech-1217607.

[x] « La Justice paralysée par le coronavirus », Atlantico.fr, 15 mai 2020, https://www.atlantico.fr/decryptage/3589598/la-justice-paralysee-par-le-coronavirus-gravite-inedite-covid-19-avocats-maitre-vincent-jule-parade.

[xi] Emmanuel LeclĂšre, « Cybercriminalité : avec le confinement, les attaques ont augmentĂ© de 30 000 % », 5 mai 2020, https://www.franceinter.fr/justice/cybercriminalite-avec-le-confinement-les-attaques-ont-augmente-de-30-000.